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今年上半年，受新冠肺炎疫情影響，實(shí)體零售企業(yè)幾乎悉數(shù)加入了“觸網(wǎng)”直播的行列。但是，對于實(shí)體零售企業(yè)以及線上零售商來說，直播帶貨的銷售收入往往并不理想，不少參與者處于一種尷尬的賠錢賺吆喝狀態(tài)。這是零售業(yè)競爭激烈程度的真實(shí)寫照，同時也說明，大多數(shù)企業(yè)對如何適應(yīng)當(dāng)前這種由消費(fèi)者主導(dǎo)、傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)失效的競爭環(huán)境，缺乏有效的應(yīng)對之術(shù)。

英國零售業(yè)著名咨詢專家理查德·哈蒙德長期為索尼、英國石油、歐萊雅等世界一流企業(yè)提供零售咨詢服務(wù)。理查德·哈蒙德在《新零售的增長策略》的新著中，通過歸納、分析、提煉全球各地一流零售商的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，對在當(dāng)前線上線下“過?！变N售供給背景下，顧客的需求心理、購買決策心理進(jìn)行了深度分析與探討，為新零售企業(yè)突破眼下困境提出可行思路。

讓獎勵大于摩擦

本書開篇就提出了一個有趣的概念：降低消費(fèi)摩擦。當(dāng)然，這并不是說零售商、店員與顧客之間有了什么人際摩擦，而是指會影響消費(fèi)過程的摩擦變量。比如，距離、購物時間、網(wǎng)頁、App和門店布局、溝通、送貨、支付，以及具體場景的購物過程。

每一項(xiàng)變量因素的增加或減少，都可以起到降低或增強(qiáng)消費(fèi)者購買意愿的作用。比如，線上零售的網(wǎng)頁、App的布局過于復(fù)雜，線下零售門店為誘導(dǎo)顧客多買商品，故意將結(jié)賬路線設(shè)計(jì)得過于迂回等行為，都會阻礙消費(fèi)者的購買意愿。又如，零售企業(yè)近年來頻繁出現(xiàn)將促銷規(guī)則設(shè)計(jì)得越來越復(fù)雜的現(xiàn)象，類似于“買300返300”;同一家店鋪參加所在商場或電商平臺的“跨店滿減”， 但其實(shí)僅有部分商品參與等，都必然會導(dǎo)致消費(fèi)者降低商家促銷行為的信任度，從而削弱購物意愿。

在消費(fèi)過程中會增強(qiáng)消費(fèi)者消費(fèi)意愿的獎勵變量，包括價(jià)格優(yōu)勢、服務(wù)質(zhì)量、促銷力度、品牌效應(yīng)、額外服務(wù)、群體認(rèn)同、趣味性等。

作者在書中列出的“摩擦/獎勵指數(shù)”，就是將同一個消費(fèi)場景所涉及的摩擦系數(shù)減去獎勵系數(shù)，如果最終答案為正數(shù)，就說明出現(xiàn)問題了。作者以愛爾蘭瑞安航空、蘋果、英國酒吧、英國哈福德、英國塞爾弗里奇百貨等公司為例，對如何降低摩擦系數(shù)、提高獎勵指數(shù)，增加消費(fèi)吸引力和黏性的方法進(jìn)行了具體說明。

作者認(rèn)為，對于零售商來說，如果出現(xiàn)銷售額急劇下滑，就要致力于找出方法來減少摩擦和增加獎勵，并分析競爭對手的舉措。先通過對照，找出本企業(yè)可能在顧客消費(fèi)時產(chǎn)生最多摩擦的5件事情，再總結(jié)顧客喜歡去競爭對手消費(fèi)的原因，然后模仿、改進(jìn)、提升。從長遠(yuǎn)而言，企業(yè)要通過衡量摩擦/獎勵指數(shù)，來指導(dǎo)內(nèi)部資源的分配，并確定投資方向。

與顧客的更好互動

作者在書中介紹了頂級零售商的六大增長策略，包括讓每個員工都清楚公司的藍(lán)圖;明確需求狀態(tài)，找準(zhǔn)零售定位;啟發(fā)式銷售，引發(fā)探索的欲望;給顧客講故事;門店開店要追隨顧客;通過改善員工體驗(yàn)來提高顧客體驗(yàn)等。

其中，讓員工清楚公司藍(lán)圖，是大多數(shù)零售企業(yè)忽略的一個突出問題。在這方面，星巴克可以成為眾多企業(yè)的學(xué)習(xí)榜樣。星巴克銷售的不是咖啡，而是基于咖啡品嘗而建立的社交體驗(yàn)。雖然很多企業(yè)都有自己清晰的市場定位，但很少有像星巴克那樣，做到讓每一個員工清楚明了這一點(diǎn)。無論是咖啡店、超市，還是在線零售商，只有員工清楚了公司藍(lán)圖，才可能發(fā)自內(nèi)心地去體察顧客的情感，從而自發(fā)削減摩擦、增加獎勵。

啟發(fā)式銷售則是在零售商成功吸引顧客的情況下，如何觸發(fā)其對于產(chǎn)品使用體驗(yàn)的想象，促成購買。

作者以自己為例，當(dāng)作者步入美國某家高端廚具和家具用品零售商的門店時，“一陣陣南瓜味的果酒香撲鼻而來，這是一種深秋溫暖的香氣，讓我瞬間置身于新英格蘭的深秋之中，金黃色的樹葉緩緩飄落……店內(nèi)處處都散發(fā)著烹制食物的香氣，季節(jié)性元素隨處可見，試吃品信手拈來。哦，眼前就是那個誘人的南瓜香果酒，旁邊還有南瓜面包……就連聲音都能引發(fā)你探索的欲望。順著聲音望去，原來是一個燃?xì)庠钌系墓拮樱恢乐笾裁礀|西，咕嘟咕嘟冒著氣泡。”這種銷售方式充滿著情感語境，可以很快地讓顧客感受到“為朋友和家人下廚做一道菜的快樂和滿足感”。

而作為商家，這時展現(xiàn)在顧客面前的商品，應(yīng)該是相對較少而優(yōu)質(zhì)的備選項(xiàng)。零售企業(yè)尤其是初創(chuàng)企業(yè)往往容易走入盲目增加商品品類的誤區(qū)。但是，在零售企業(yè)中，像沃爾瑪這樣品類“大而全”的商家非常少見，更多情況是，顧客需要快速完成購買決策，而不是將時間和精力耗費(fèi)在反復(fù)選擇之中。

作者強(qiáng)調(diào)，“選擇”與我們天生厭惡風(fēng)險(xiǎn)的心理密切相關(guān)，限定品類的選擇范圍，讓每個選擇的可見利益清晰呈現(xiàn)，最可能誘發(fā)消費(fèi)。比如，服飾銷售商如果展示五種顏色深淺不一的灰色T恤，顧客就難以挑選。但是，如果五種T恤的顏色和圖案都不相同，選擇就會相對容易。

為員工營造最佳的工作體驗(yàn)

企業(yè)發(fā)展離不開人的因素。無論是傳統(tǒng)意義上的零售，還是今天人們所說的新零售，都必須注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，為員工營造最佳的工作體驗(yàn)。對此，作者提出了三個基石的建設(shè)：一是愿景，讓員工知道應(yīng)該做些什么;二是尊重，讓員工知道自己可以做這些事情;三是認(rèn)可，用肯定來強(qiáng)化員工的積極行為。

其中，重中之重就是“尊重”。零售企業(yè)流行采用勞務(wù)派遣來降低員工成本，而在日常管理中，企業(yè)將員工當(dāng)作毫無價(jià)值的一次性資源，讓員工承擔(dān)一切“犯錯”成本。在這種情況下，未被充分尊重的員工顯然無法做到誠懇對待顧客。作者指出，零售商必須懂得尊重員工，舍得為員工投入，忽略長期留住員工的直接成本。因?yàn)?，建立在尊重和熱情上的團(tuán)隊(duì)，最終會為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤。反之，如果團(tuán)隊(duì)面臨超常壓力，雖然短期內(nèi)可能會迅速提升業(yè)績，但通常會很快崩潰。更嚴(yán)重的是，他們的表現(xiàn)會讓顧客對整個品牌沒有好感。

除此之外，作者指出零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長的方法還包括用激勵讓積極成為常態(tài);推動小幅、持續(xù)、出于直覺的改進(jìn);著眼顧客體驗(yàn)，營造雙贏局面;誠實(shí)定價(jià);引入零售藝術(shù)來激發(fā)門店活力等。這些方法的落實(shí)，可以讓顧客無論是線上還是線下的消費(fèi)變得更為快樂、輕松，并樂意與零售商及其員工建立起長久、友好的關(guān)系，后者才是零售企業(yè)建立持久競爭力的基礎(chǔ)。